建築商人林敏雄跨界 成就台灣全聯超市之王

台灣連鎖超級市場全聯福利中心（PX Mart）簡稱全聯，之前是公營企業，到1998年轉民營，由元利建設的創辦人林敏雄接手，當時他已是資歷逾20年的建築商人。
作為白手起家的實力派企業家，林敏雄從小職員做起，到創業投入地產，創立元利建設。

像外行人一樣思考

雖然在建築業界舉足輕重，但他接手全聯、跨入零售業時，完全是個門外漢，之所以後來居上，全憑「三敢」：敢劈價、敢開店、敢賠錢。全聯起初僅有66間賣場，財務虧損嚴重。「老實說，剛接手全聯前，我從沒光顧過，第一次走過去心裏只想，哇！怎麼黑黑臭臭的，誰要來買東西！」林敏雄巡店後不由發出這樣的感慨。

不過他也從中悟出，黑黑臭臭的店舖還能有生意，關鍵就是價格便宜，而便宜的前提則是節省成本。他堅持做大規模、改善管理效率來降低成本，而非靠提高售價來賺錢。

林敏雄接受傳媒訪問時直言，人一頭栽進去的時候，大方向容易模糊掉，這就是門外漢的好處。
他強調，外行雖然是劣勢，但更容易從消費者角度出發，找出當下最在意的「第一需求」。全力滿足第一需求；至於第二、第三需求可先等等，以免分散資源。

他從「拼低價」策略入手，把裝修錢省下來，不用處處完美，照明燈光「夠亮就好」；別人的賣場走道寬2.5米，全聯只設1.2米，以騰出地方放置更多商品，把省下的成本回饋顧客。

當時，林敏雄一邊做豪宅生意，分分鐘豪擲數十億元買地；另一邊的全聯，卻要錙銖必較。
為將商品壓低價格，背後有一套操作手法，一般供貨商在進貨到賣場前，需要支付上架費，但全聯沿用早期福利中心的寄賣制度，要求廠商直接把上架費扣減在商品定價上，這樣他們能拿到比其他超市更便宜的商品。

至於「快速擴張」，林敏雄以「鄉村包圍城市」的策略實現，他估算平均每23,000人的市場，就足以養活一間全聯分店。
如此策略有兩大好處：一是鄉村競爭對手少；二是地租便宜，比市區低數倍，也因為當時競爭少，反而造就了高單店業績。

提升規模不怕賠錢先開店

擴大開店能增加規模效益，他推算店舖數目只要逾300家，就有機會省下經營費用並開始獲利，可以讓更多人買到便宜商品。

即使內部有反對聲音，他也堅持寧可店舖沒利潤都要照開。

面對大型量販店的崛起導致全聯收入腰斬，林敏雄提出的策略竟是「如果一家門市的業績受影響，就附近再開兩家新店，包圍對手。」最後他索性改掉績效制度，不再看單一門市業績，改用整體計算。

這樣做法免不了前期虧損狀態，他坦言都是拿建築商業務賺的錢來貼補全聯。直至撐到250間店左右，才漸漸收支平衡。
除不斷開店外，擴張最快的方式就是併購，這也是全聯致勝的關鍵。

林敏雄從2004年開始陸續併購了台灣楊梅消費合作社、善美的超市、台北農業超市、松青超市、白木屋食品和大潤發。

挾帶地產業的雄厚資金踏入零售業，林敏雄比別人更敢打低價戰和擴張戰，在商場摸爬滾打多年的經驗，讓他多次精準執行併購。
自1998年接手全聯社，他幾乎平均每兩、三年發起一次併購，外界甚至喊他「併購王」。
此外，林敏雄深諳用人之道，他稱，全聯能在台灣佔重要一席之地，靠的是一群樸實的團隊。

覆製便利店成功技巧

2014年以前，全聯憑著低價和開店成為超市霸主，當然也會遇到增長停滯的樽頸，當時平均單店業績下滑，林敏雄當即聘請人稱「台灣零售流通業教父」的徐重仁來當總裁。

徐重仁曾讓連續虧損七年的統一超商轉虧為盈，他來到全聯後，如法炮製引入許多統一超商的成功技巧。

像是店面形象，增設現烤麵包和現煮咖啡、加闊走道、降低貨架，在超市門口將過往的乾貨折價品，以誘人的生鮮蔬果取而代之。
另外，徐重仁還推出過多套營銷方案，例如每週三的「家庭日」，為喜愛下廚的消費者搭配料理包；找來台灣頂尖營銷公司奧美，打造多次成功製造話題的臉書團隊。

可以說，這些年全聯從小角色發展壯大，得利於林敏雄「唯才是用」的胸襟與氣度。而全聯多年來堅持跟供應商、消費者同享利潤的作法，亦成為公司的核心優勢。