Uniqlo創辦人柳井正顛覆行規 靠賣衣服當上日本首富 | 名人視野 | 富豪智慧 | 創業淘金

Uniqlo創辦人柳井正顛覆行規 靠賣衣服當上日本首富 | 名人視野 | 富豪智慧 | 創業淘金

【Uniqlo柳井正】在全球經濟危機的陰霾下,迅銷集團(06288)董事長柳井正和他的優衣庫(Uniqlo)卻能逆勢而上,在2009年60歲生日時,以61億美元身價,成為《福布斯》富豪排行榜上的日本首富。從一家間小小的西裝鋪,到2,000多家分店覆蓋全球的服裝銷售巨頭,柳井正的創業人生是怎樣的一個傳奇?

撰文:SmartED編輯部|圖片:新傳媒資料庫、法新社|整理:浩德

Uniqlo柳井正 革新服裝銷售模式

1984年,柳井正從父親手中接手「小郡商事」西裝店,年輕的他沒有跟隨父親的腳步,反而是將目光瞄向了大眾市場,主打銷售廉價的日常服裝。

當年,柳井正在廣島開了第一家Uniqlo專賣店,公司採用了SPA模式,即「自有品牌零售商經營模式」(specialty store retailer of private-label apparel),企業擁有自有品牌,從設計、生產,到零售,進行一體化運營。

柳井正借鑒了美國校園倉儲式賣場的銷售模式,以低價、多樣的選擇,自助購物的方式。 這種新奇的銷售模式讓柳井正初入休閑服飾市場就大獲全勝。開業當天,顧客瘋狂搶購。

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迅銷於2018年度已在全球關設逾2,000間UNIQLO分店。

1991年,公司名稱由「小郡商事」改為「fast retailing」(迅銷);1998年,Uniqlo在東京澀谷區開店,新推出輕薄短小、保暖舒適的「搖粒絨」產品,價格只有市場同類產品的五分之一,花色竟多達15種。

當年Uniqlo「搖粒絨」產品大賣200萬件,2000年熱銷2,600萬件,幾乎每10個日本人中就有一人購買。 在顛覆和創新這件事上,柳井正走出了自己的路。

從行業邊緣起步,挑戰現有行規,樹立新行規,這就是「邊緣創業」。

按柳井正的說法,軟銀(Softbank)董事長孫正義、麥當勞(McDonald’s)之父克羅克、還有他自己,都是「邊緣創業」的典型。

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當年Uniqlo「搖粒絨」產品大賣200萬件,2000年熱銷2,600萬件,幾乎每10個日本人中就有一人購買。

柳并正於2009年登上《福布斯》日本富豪榜榜首,此後的2010年、2012年、2013年都延續這樣的神話,一個「賣衣人」如此成功,足以證明邊緣創業所能達到的高度。

對此,柳井正總結為:邊緣創業要取得成功,必須成為革新者。 他帶領著迅銷所革新的,是一般人對服裝的概念。

Uniqlo的休閑服裝可以超越所有界限,不管是年齡、性別,還是職業、學歷。 他在經營過程中不停實踐革新。

企業在郊外開店取得成功後,再到城市中心開店,這種模式在日本就是由迅銷首開先河的。 自此之後,不僅是服裝業,電器商城等其他郊外型店鋪也相繼採用這種經營方式。

迅銷的另外一個革新,就是讓搭乘鐵路的人們,在通過檢票口後不出車站就能買到衣服,在日本這種銷售方式的變革,也是由迅銷集團引領開創的。

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柳井正總結為:邊緣創業要取得成功,必須成為革新者。

Uniqlo柳井正 以顧客角度審視常識

在柳井正眼裡,當人們長期待在一個行業、公司、事業裏時,會不知不覺地對現有狀態習以為常,為自己設置條條框框,這樣做的結果是扼殺了自己的潛力。

柳井正認為,許多常識和框架是由行業自己認定的,並沒有以客戶為中心。 他說:「那些從顧客的角度來看沒有意義的事,給顧客帶來不便的事,行家卻認為是常識;很多對顧客而言很重要的事,我們卻沒能做到。

因此,對於那些所謂的常識,必須抱著懷疑的態度重新審視,比如從顧客的角度來看,這樣做正確嗎、從顧客的角度來看,非這樣不可嗎?柳井正相信,如果經營者站在顧客的角度,情況會大不同。 當顧客問「你們有這樣的產品嗎?」,就要反思:「我們是否因為拘泥於公司的常識,而沒能真正做到想顧客之所想呢?」

在這種情況下,如果只以一句「對不起,我們店沒有這種商品」來草率應對的話,他認為這種企業不可能有未來。

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為自己設置條條框框,這樣做的結果是扼殺了自己的潛力。

超高目標激發創新動力

柳井正認為,要想進行革新,經營者第一步就是要「抱持高遠的目標」,稍作努力便可達成的目標不能被稱為「高遠的目標」。 在迅銷的營業額只有80億日圓左右時,公司就確立了「趕超GAP ,成為世界第一的服飾製造零售集團」的目標。

當柳井正在會議上提出該目標時,還遭到了嘲笑。 事實上回顧迅銷的歷史,在公司飛躍式發展的時期,總是制定比當時銷售額高三至五倍的長期目標。

「在銷售額是100億日圓時,我們制定了300億日圓的目標;在銷售額達到300億日圓時,我們制定了1,000億日圓的目標;在銷售額是1,000億日圓時,我們制定了3,000億日圓的目標;在銷售額達到3,000億日圓時,我們的目標就是1萬億日圓。」

他說。 這樣做的意義在於,如果不把目標定高一些,那麼想出來的創意和舉措,會非常平庸,其他公司也想得到,很難不被競爭對手超越。

柳井正認為,把目標定為銷售額提高到3倍,有助於公司上下轉換思維模式。 大家將意識到,如果公司品牌只有少數人知道,而不被全日本熟知,公司將無法實現超高的銷售目標,這樣才會有動力去創新以推動目標實現。

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