「快速時尚」面臨危機  名店大規模關店  Zara積極改革 引進RFID技術

「快速時尚」面臨危機 名店大規模關店 Zara積極改革 引進RFID技術

雄霸時尚界的「快速時尚」(Fast Fashion)正迎來寒冬,英國的Topshop、New Look和Next先後宣布大規模關店,瑞典「快速時尚」的巨頭H&M,則關閉旗下的Cheap Monday和新品牌Nyden,美國Forever 21更徹底退出法國市場。

撰文:SmartED編輯部|圖片:Zara|參考資料:Weixin

而Zara亦不例外,Zara母公司Inditex SA公布了2018年前三季度初步業績數,顯示集團銷售額增長持續放緩。

Inditex集團由西班牙首富Amancio Ortega創立,除了Zara外,集團旗下品牌還包括Bershka、Massimo Dutti、Pull&Bear、Stradivarius、Zara Home、Oysho以及Uterqüe。

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【快速時尚】圖片:Zara

上半財年內,Zara銷售額同比增長2.2%至79.1億歐元,比去年同期的11%,跌了超過7%。

截至10月31日,2018年Inditex SA的收入僅錄得低個位數增長,上升3%至184億歐元,但去年同期就錄得10%的增長。今年淨利潤也僅增長4%至24億歐元,去年同期為6%。

期內,Inditex集團最大的收入來源依然是Zara,佔總收入中的三分之二。期內,Inditex集團在全球96個國家和地區中,擁有7442家門店,較上個季度減少34間門店。
財務報發布後,Inditex SA的股價隨即大跌4.18%,創近一月來的新低。

實際上,從2016財年起,Inditex集團的盈利能力就不斷萎縮,毛利率連續四年出現下跌。集團董事長兼首席執行官Pablo Isla承認,受匯率波動、實體零售門店租金不斷上漲影響,Inditex集團的盈利能力正遭受打擊。

1. 消費者年輕化

消費者分析機構Insight Rooms早前就發現,Zara原本的目標客戶群是33歲以上的女性,但群客戶正逐漸對Zara失去興趣,年齡介乎在23至27歲的女性消費者才是現時Zara的客戶群。

有業界人士指出,隨著90後、00後新一代成為主力的消費人群,他們不再滿足於以低價買到批量生產的衣服,而是期望看到一些獨特而創新的產品。

2. 血汗工廠不受歡迎

但亦有報告指出,新世代對於「快速時尚」亦逐漸失去興趣,比起款式更看重產品本身,認為價值觀比價格更重要。 2015年,72%的Z世代表示願意花更多錢購物以持續方式生產的產品,這對於在環保方面臭名昭著的「快速時尚」而言無異於一個噩耗。

Inditex集團是一間銷售額超200億歐元的大型服飾集團,旗下擁有著龐大的供應鏈網絡,2016年合作的供應商達1850家,共6959個工廠。雖然Zara因為「快速時尚」紅極一時,但在實現廉價高效的背後,卻是無數工廠對勞工們的虐待與壓榨,嚴重損害了品牌形象。

土耳其外包商Brava Testil的員工在因為工廠倒閉被迫離職,但其後卻沒有獲得應有的薪金,決定對Inditex發起抗議,要求賠償。據悉,這間土耳其工廠的75%的業務訂單都是來自Zara。

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【快速時尚】圖片:Zara

Inditex積極變革

據Pablo Isla透露,Inditex在過去5年的投資總額已超過77億歐元,其中15億歐元被指定用於升級技術和物流技術。在今年,集團把Zara和Zara Home的設計、產品、技術以及可持續發展團隊一同安置到新總部中,目的是進一步提昇運營效率,而附近的一個佔地9萬平方米的巨型配送中心就在今年夏天開始運營。

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【快速時尚】圖片:Zara

為了提供消費者更優質的服務,Zara今年初在倫敦的Westfield Stratford商店裡開設了一間神秘的店鋪,店鋪的男裝和女裝產品都不作出售,只能在網上購買,還提供當天送達的服務。

今年2月,Inditex集團還聘請技術初創公司Carto的聯合創始人Sergio Alvarez,參與研發連接實體門店和線上業務的智能運營系統,例如運用聲波技術追踪門店的客流情況、為消費者提供服務的虛擬助手等。

與此同時,Zara已全面引進RFID技術,一種基於無線射頻識別的電子標籤系統,零售商能夠方便追溯商品,從工廠到零售店的動態,令效率更加高。

據悉,Inditex集團的目標是在2018年讓RFID技術全面滲透到旗下的其他品牌,併計劃在2020年全面推廣,而旗下的Massimo Dutti和Uterqüe也開始逐步引進RFID技術。

延伸閱讀:由小作坊到零食王國 許世輝創千億市值企業

創業】憑著一股「敢拼才會贏」的閩南人精神,達利食品(03799)集團創辦人許世輝,從一個小作坊開始,到建立市值逾千億元的休閑零食王國。他個人的作風低調,但卻深諳推銷品牌之道,旗下產品都是家喻戶曉,能緊緊抓住消費者的心。
撰文:Smart ED編輯部|圖片:unsplash、新傳媒資料室

許世輝1958年出生於福建,22歲就開始進入食品行業工作,累積了豐富的經驗。

上個世紀80、90年代,福建泉州許多家庭作坊開始生產休閑類食品,風靡全國;許世輝也抓住了這個機會,1989年決定開創自己的事業。

他由一家小作坊起步,創辦了達利食品的前身——惠安美利食品廠。

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圖片:新傳媒資料室

進入21世紀,許世輝敏銳覺察到市場正悄然變化,曾經風靡的傳統食品如泉州糖果、罐頭、蜜餞等日漸式微,市場需求漸少。

代之而起的,是一些休閑小食品,開始獲消費者喜愛,並逐漸成為一股趨勢;於是,他開始尋找新的發展機會,希望在食品業大潮中覓得本身的產品定位。

而達利食品今日的成績,與許世輝所制定的產品和品牌戰略密不可分。

事實上,由於許世輝實在太低調,外界對於他的成功之道眾說紛紜,只能透過他的商業決定,來一窺全貌。

拿來主義捕捉商機

「達利?那個蛋黃派?」這是大多數人對達利食品的印象。其實,達利食品2002年開始開發「達利園蛋黃派」的時候,並不是首創。

從技術角度說,「派」實際上是一種工藝的名稱,是指不添加防腐劑,而能使夾心蛋糕的保質期達到一年的技術。

口感鬆軟的「好麗友派」,捕捉到了當時內地剛剛興起的休閑食品高端市場,但當時這個品牌的價格並不親民。

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圖片:新傳媒資料室

許世輝抓住這個商機,以低於「好麗友」三分之一的價格,迅速進入市場,同時又會重金禮聘知名藝人為產品代言,進行全方位廣告推廣,一舉佔領了蛋黃派市場的大片江山。

其後,達利食品以幾乎同樣的方式進軍薯片和餅乾市場,也基本確定了產品的後發戰略。
就因為這一點,很多人調侃達利食品為 「山寨貨」,缺乏創新精神,但這恰恰是許世輝聰明之處。

達利食品常常按照最新最熱的市場動向,推出已經過市場檢驗的、具有足夠盈利能力的產品,這樣就規避了大量的研發投入風險。

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轟炸式廣告精準投放

新產品以低價進入市場,再通過名人代言廣告,迅速打響品牌知名度,這一模式使達利食品一開始就建立了低成本快速擴張的競爭優勢,獲得可觀的收入和利潤。

這被業界稱為「達利模式」,事實也證明了許世輝戰略的正確性。

2014年,快速消費品行業巨變,中國旺旺(00151)的市值大幅蒸發,康師傅(00322)的方便麵業務低迷不振,統一企業(00220)還被籠罩在問題食品下架的陰影中;惟獨達利食品卻一枝獨秀,穩步前進。

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圖片:、新傳媒資料室

論及許世輝帶領達利取得成功的另一大原因,不得不提其轟炸式廣告投放及量身定制的明星代言策略。

許世輝為人低調,從不拋頭露面,很少接受媒體採訪;但達利集團每次推出新產品,他總有本事在短時間內令其聲名遠揚、家喻戶曉。

達利分別從電視廣告、平面展示、終端陳列等多維度批量投放,毫不吝嗇擲下重金,配合琅琅上口的廣告宣傳語如「好吃點,好吃你就多吃點」、「涼茶就喝和其正」。

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這類廣告傳播推廣,令達利的產品迅速累積起極高的知名度。

不僅如此,達利還在明星代言選擇上下足功夫。

涼茶的代言人選擇形象沉穩大氣的陳道明;「好吃點杏仁餅乾」選擇當時還是走古靈精怪路線的「小燕子」趙薇;「達利園優先乳」選擇知性優雅的高圓圓。

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善用多品牌定位戰略

透過精準廣告投放定位,令達利的產品在第一時間脫穎而出,緊緊抓住消費者的心。

美國商業戰略專家傑克•特勞特(Jack Trout)在1969年的《通用電氣為何不聽忠告》的論文中,開創了定位理論。

根據定位理論,品牌的意義即是在顧客心中代表某種商品,進而成為顧客消費這種商品時的首選。比如說到可樂,消費者會首先想到可口可樂。

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許世輝深諳這一理論,並能運用得爐火純青。

從2002年開始,他就帶領達利食品實施多品牌戰略,以不同品牌定位於不同產業,讓每一個品牌都體現出鮮明的個性,滿足不同類型的消費需求。

達利食品旗下涵蓋了多個品牌:糕點烘焙類食品品牌「達利園」、薯片類休閑膨化食品品牌「可比克」、餅幹類烘焙食品品牌「好吃點」、涼茶品牌「和其正」、保健食品功能飲料品牌「樂虎」、豆奶品牌「豆本豆」。

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這些品牌都保持了鮮明的獨立性,為大眾所熟知。如此一來,既保證了產品線的豐富性,又規避了認知混淆的風險。

在內地,達利集團是少有的成功的「多品牌、多品類」策略的公司之一,在業務上擁有多增個長引擎。

這種多品牌策略,更多的是為了支持集團可持續發展,即使某一子品牌出問題,也不會影響到其他子品牌的發展,令整個企業的根基仍然穩如泰山。

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