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從山寨貨到風靡全球 Oreo超越原創經久不衰

品牌故事

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廣為人知的奧利奧(Oreo)餅乾曾是山寨貨?儘管如此,Oreo的風頭更勝一籌,其背後的母企億滋國際(Mondelēz International,美股代號:MDLZ)更是全球零食行業的引領者之一,與其創意營銷打造品牌文化的種種策略密不可分。

Oreo是Nabisco公司於1912年推出的產品,最初餅乾的外型和花紋,模仿業界另一品牌Hydrox朱古力牛奶夾心餅乾,惟口味是檸檬味。

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(圖片來源:資料圖片)

Oreo仿冒貨打贏原創品

後因檸檬味餅乾銷量慘淡,Oreo索性直接照抄Hydrox的黑白夾心餅乾,推出第二代,就是現在的經典朱古力餅和牛奶夾心的Oreo,此產品一經上市大受歡迎,銷量還勝過Hydrox。
此舉引發Hydrox提告Oreo。但由於圓型是基本形狀;加上牛奶夾心餅乾屬基本食品加工,僅這兩點令Hydrox根本無法順利申請專利。
加上百年前,法律對品牌的缺乏保護意識,就算Hydrox感到不公平也無能為力。

1998年,Hydrox銷售僅為1,600萬美元;而Oreo為3.74億美元。1999年,Hydrox宣布停產,直到2014年Hydrox被Leaf收購後重出江湖。

Oreo能超越原創且經久不衰,在於品牌非常注重廣告和營銷。
它充分了解其消費者和各個市場,並懂得利用社會熱點創新,打造出極具影響力和創意的品牌文化。
Oreo經常做跨界營銷,包括與Supreme、《權力遊戲》和中國故宮等合作,這些創意營銷吸引了年輕人的注意。
至於產品本身,百年來,Oreo為迎合市場不斷推出新產品、新口味,例如雙層Oreo、Oreo麥片和超大Oreo等。
當然,「山寨」打敗原創最重要的原因之一,事關Oreo背後的億滋國際實力雄厚,營銷資源豐富。
億滋國際緣於卡夫食品(The Kraft Heinz Company,美股代號:KHC),是全球第二大、北美第一大食品公司,公司創辦人James L. Kraft於1903年創辦卡夫食品開展乾酪批發。

1914年公司成立第一間芝士工廠。其創新包裝可以讓芝士儲存更久時間,由此卡夫得以向一戰時期的美國士兵提供罐裝芝士。
2006年達能(Danone)餅乾位居世界第二位,成為卡夫食品的強力競爭對手,但由於餅乾業務與達能集團健康食品的戰略不符,因此達能集團於2007年將餅乾業務出售給卡夫食品。此舉令後者餅乾業務規模提升66%。
2010年卡夫食品收購吉百利,獲得吉百利(Cadbury)、怡口蓮(Eclairs)、荷氏(Halls)等知名朱古力和糖果品牌,這次收購使得卡夫食品超過箭牌母公司瑪氏,佔據全球糖果市場分額第一位,達到13.5%。

直至2012年,卡夫食品拆分為兩家獨立上市公司,億滋國際擁有原卡夫食品旗下的零食和食品品牌。

新戰略迎合本地化市場

品牌老化不可避免,如何對抗品牌的生命週期、令其重獲新生是近幾年來集團面對的挑戰。
在全球追捧健康天然食品的背景下,加工食品行業應如何應對?
2015年開始,億滋國際進行戰略調整,聚焦高端化和健康化以迎合市場潮流。
2017年11月,億滋國際迎來現任行政總裁Dirk Van de Put。
2018年上半年,集團推出了新戰略,通過專注三方面來創造更多增長:一是市場營銷和銷售更加以消費者為中心;二是堅持通過卓越執行來優化公司需求,同時提高效率並降低成本;三是企業文化發生了顯著變化,從聚焦於短期成本到聚焦於長期增長。

實際上,億滋國際旗下產品能歷久彌新風靡全球的原因,是因為它一直重視各個市場的本地化特色。

針對中國消費者推創新口味

在美國,餅乾可做正餐或代餐,一般是大包裝;但在中國,餅乾屬於零食,人們更偏向小包裝。同時,中國消費者對甜食喜好也不及美國。
為此Oreo進行了本地化改造。首先是口味本地化,改進了配方,降低了甜度;其次是包裝從12片改為6片、3片裝;第三是更多利用電子商務渠道進行銷售。
Dirk Van de Put說:「我們還針對中國消費者的口味做了諸多創新,例如推出芥末味、雞翼味、芒果味的奧利奧,這些口味在其他市場是不可能看到的。」

億滋國際2023年全年淨營收達到360.16億美元,同比增長14.7%;調整後淨盈利43.71億美元,同比增長17.5%。
「億滋的重點(工作推進)和業務組合重塑戰略正在發揮作用,我們已經做好充分準備,能在2024年及以後繼續推動有吸引力的增長。」
Dirk Van de Put表示,億滋將加倍投入朱古力、餅乾和烘焙零食等核心品類,專注營運和成本紀律執行,並賦予優秀的員工權力,相信能在未來幾年提供強勁業績。

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(圖片來源:資料圖片)

撰文:經一編輯部圖片來源:資料圖片