美宜佳 資料圖片

中國便利店之王美宜佳 小生意升級大版圖

品牌故事

廣告

內地有「中國便利店之王」之稱的美宜佳通過開放加盟、下沉路線、升級供應鏈和深耕數碼化布局實現快速發展,從最初的小生意到如今的全國遍地開花。創始人葉志堅亦被同行稱為「東莞零售業教父」。上至北上廣深等一線城市;下至五、六線鄉鎮,都能看到美宜佳身影所在。

出身自廣東東莞的美宜佳,通過前端營運管理、後端供應鏈和數碼化轉型,展現出強大的品牌實力。今年4月22日美宜佳官方微信公眾號宣布:截至4月18日,其全國門店突破35,000家。這一數據在3月還是34,000家,僅一個多月時間,美宜佳就新增了千家門店。

從鄉鎮農村市場開始發力

葉志堅於1951年生,早年擔任東莞市商業局副局長時,他曾成功引入雀巢公司(Nestlé)等跨國消費巨頭進入東莞市。

1990年,美宜佳的前身美佳超市在東莞成立,這也是內地首家連鎖超市;1997年,美宜佳在東莞一家農貿市場邊上開設了第一家門店。剛開始的美宜佳發展並不順利,員工消極怠工,店面冷清,沒幾個月就陷入了瀕臨倒閉的境地。

為挽回局面,店長在店內播放一些時下最流行、能引起打工仔共鳴的歌曲,以求吸引顧客上門;同時上架便宜的、口感刺激的麻辣小零食,並推出買夠10元人民幣送一張彩票的活動,令生意有所起色。

在開店策略上,店舖採用「農村包圍城市」策略,先從三、四線城市或農村市場入手,甚至專門從縣級市開始,在下沉市場打出一片天地。

實際上,成立之初,美宜佳就確立了特許加盟經營方式,以加盟商為主,讓加盟商成為店舖老板。總部對利潤抽成非常低,大部分收益都能留給加盟商。品牌扮演的角色更像是供貨商,提供必要的商品和設施,讓加盟商從總部進貨。

2016年,美宜佳又在此基礎上推出了「合伙加盟」新模式,進一步分離投資權與經營權;三年後再增加區域授權模式試點,由此快速將門店復製至全國。與日系便利店不同,品牌不參與加盟店的托管經營,不強制加盟店完全從總店進貨,不對加盟店做KPI增長考核。

見縫插針抓住消費需求

東莞本地人口較少,逾九成人口是外來打工者,對日用品的消費需求較大。葉志堅的營銷思路是「見縫插針」。他善於抓住需求所在,有針對性地在各個地方開店,特別是在人流量大的工業區周邊。

另沃爾瑪(Walmart,美股代號:WMT)和家樂福(Carrefour)等海外巨頭也有意進軍東莞市場,但它們面積太大,難以進入廉價勞動力聚集的工廠區開設門店。而在這些地方,美宜佳卻可以立足,滿足這些外來打工者的消費需求,以小店的形式靈活進駐。同時,為滿足社區便民定位,美宜佳還增加了充值繳費、代收代寄、便民支付等一系列附加服務。

2003年,美宜佳走出東莞,進入珠三角,開始區域擴張;2014年,首家福建店於廈門電子城開業。到了2016年,廣東和福建兩地的基礎上,進軍湘江地區,涵蓋廣東、福建和湖南三省,共設立七個區,同時將經營管理權下放至各大區。

葉志堅在此期間明確了總部與大區、子公司之間的管控模式,建立了「中心/大區—部—課—組」的四層管理架構及相應的職位體系。通過組織架構調整,公司實現了更加靈活高效的管理,使各大區能夠更好地適應本地市場的需求,也進一步鞏固了美宜佳在廣東、福建和湖南三省的市場地位。

時至今日,美宜佳的版圖已覆蓋了全國20多個省、1,100多個縣、4,300個鄉鎮,會員數量超過6,000萬人。

數碼化實現跨越式發展

在實現全國擴張的過程中,品牌逐步從傳統零售轉型為製造型零售,嘗試自建物流、冷鏈配送中心、食品加工廠等配套產業,從商品、倉儲、履約各方面進行供應鏈升級,將採購、存儲、運輸、管理等一系列供應鏈環節逐步打通。

另外,美宜佳算是業內較早實行數碼化的品牌之一,對智能化、數據化、可視化方面頗為重視,曾投入過億元人民幣資金進行升級。

原本要耗費數年時間才能開出200家店,自2002年使用海鼎信息系統後,針對貨品和門店的管理效率提升,每年新增門店過百家。早期實現萬家規模,美宜佳用了20年時間;在門店數量過萬間後,開始了跨越式發展。

值得一提的是,前1,000家門店的積累,耗費了長達十年的時間,但從10,000家門店增長到20,000家,再從20,000家增長到30,000家,分別只用了三年和兩年的時間。公司的擴張軌跡,說明了積累優勢愈多,愈能獲得更大成功,前提是必須打好基礎。

基於強大的供應鏈能力兼顧社區超市的商品結構,以及日式便利店的服務功能,美宜佳另闢蹊徑,成為廣式便利店的代表品牌。

美宜佳 (圖片來源:資料圖片)
(圖片來源:資料圖片)

撰文:莊夢奇圖片來源:資料圖片