南韓美妝店覇主Olive Young 省靚K-Beauty走向世界

2025年銷售額突破1,000億韓圜（約5.5億

港元）的品牌達到六個，分別是d’Alba、Dr.G、Round Lab、MEDIHEAL、Clio和Torriden，較前一年實現數量翻倍。
除了在海外市場已經打出知名度的品牌外，如被歐萊雅（L’Oréal）收購的Dr.G、被譽為「國民面膜」的MEDIHEAL，以及透過韓星高度綁定的彩妝品牌Clio，榜單上還有許多名字，對國際消費者來說仍相對陌生。

核心客群鎖定年輕女性

但正是這些定價親民、集中在百元價位的中端品牌，在消費者愈來愈理性選擇的趨勢下，構築了Olive Young最扎實的市場護城河。
Olive Young的創辦是CJ集團會長李在賢，在1999年的一次重要決策，他看準了南韓個性化健康與美妝零售市場的空白，將已成熟的「日本藥妝店」模式引入南韓，並以此扶持那些難以進入傳統大型流通渠道的小型新興品牌。

最初集團計劃將這個品牌打造成類似屈臣氏的生活藥妝店，但隨著南韓市場需求變化，Olive Young逐漸向著藥妝結合美妝的綜合零售商發展，並將核心客群定為18到35歲年輕女性的美妝愛好者，提供保健食品、維他命、瘦身產品、健康飲品等多元化產品。
實際上，Olive Young將「肩負推動本土美妝走向世界」的定位，清晰地寫進財報，並非出於某個宏大的遠期戰略，而是源於一場現實而殘酷的渠道危機。
故事要從2010年說起，那一年，南韓美妝龍頭Amore Pacific宣布撤出Olive Young；與此同時，LG集團也開始縮減對Olive Young的產品供應。一時間，這家本土美妝集合店，面臨品牌斷層與貨源真空的雙重挑戰。

大品牌一旦撤出，貨架就真的空了。這個現實壓力反而成為Olive Young建立差異化競爭的契機——它開始主動尋找並系統性培養那些具備潛力、卻苦無推銷渠道的中小品牌。
於是，一批原本默默無聞的本土品牌被發掘出來，MEDIHEAL正是這個策略下，最具代表性的例子之一。

賦予買手高自主權

在挖掘潛力中小品牌的過程中，集團賦予買手極高的採購自主權，打破傳統零售「由上而下」的決策模式。即使是初級買手，只要透過社群敏銳捕捉到趨勢，就能獨立主導價值超過10億韓圜（約550萬港元）的採購訂單。
Olive Young的門市產品採取高強度的季節性輪替策略，部分店舖年度上新比例高達40%，施行著一套接近電商邏輯的「快速測試—快速淘汰—快速放量」運作機制：將線下貨架作為產品一線測試場，依據即時銷售數據決定品牌去留，再將經過市場驗證的品牌，迅速推向核心陳列區大規模推廣。

Olive Young在南韓除了有上千間線下門市外，更有強大的線上渠道，包括官方手機應用程式（App）提供線上購物、會員優惠、試用品活動，並可透過App訂貨再到門市取貨。
此外，也與Naver、Kakao等南韓熱門電商平台合作，增加品牌曝光度，尤其是在新冠疫情期間，電商銷售呈爆發式增長。
2020年全球疫情給無數線下零售業務帶來打擊，消費者大規模湧向線上。2022年出任公司行政總裁的Lee Sun-jung，領導Olive Young在2023年取得了創紀錄的業績——30,000億韓圜（約164億港元）的營收和3,000億韓圜（約16.4億港元）的營業利潤，重塑了南韓美妝市場的格局。

Lee Sun-jung大膽進行數碼化轉型，當疫情重創線下零售時，她加速投入數字整合。

加快物流下單3小時收貨

從2020年開始，Olive Young的全渠道戰略遠不只簡單擴展其線上商城。
Lee Sun-jung將1,300家線下門店改造為城市物流樞紐，旗艦服務「今日達夢想」讓顧客在網上下單後三小時，就能收到商品。在疫情封鎖期間，「今日達夢想」成為銷售重要渠道，到2023年，線上銷售額已超過總營業收入的40%。
Lee Sun-jung很早就認識到了數據的戰略價值。通過整合海量線上線下客戶數據，透過這些數據不斷優化購物體驗，提高消費者回購率。

此外，Lee Sun-jung將Olive Young重新定位為新興K-Beauty品牌的孵化器，而不僅僅是銷售渠道。通過積極引入和推廣獨立品牌，她幫助The Lab by Blanc Doux、Numbersinn和Dr.G等品牌取得了突破性成功。
今年1月30日這美妝霸主不只賣美妝用品，還趕上健康養生潮流，在首爾光化門首設全新概念店「Olive Better」，樓高兩層主打3,000類健康食品、營養補充品、香氛及專業運動配件等一應俱全，並計劃未來再開第二間實體店。
如今，超過2,000個品牌通過Olive Young銷售，其中70%為南韓中小企業——這證明了其作為K-Beauty創新和多樣性入口的角色。