海皇粥店創辦人被頒令破產！1992年小店起家奉行「五常法」 藉政府取締大排檔擴充 疫後賣樓3000萬填氹救亡

海皇粥店1992年小店起家 推「五常法」文化

高等法院在2026年1月19日聆訊破產呈請時，蕭楚基在席上表示不反對，暫委法官林展程遂頒令其破產。這張破產令，把海皇粥店一段跨越逾30年的擴張史，硬生生劃上句號。

翻查資料，海皇粥店創立於1992年，首店設於紅磡一帶，之後以「全港首間連鎖粥店」姿態擴張；品牌高峰期分店數量曾逾30間。

該品牌被邀請作為首間參與認証商號，並成功通過認証，成為全香港第一間食肆商號取得「五常法認可證書」。「五常法」包括：常組織、常整頓、常清潔、常規範及常自律五個法則，為一套環境管理，提升品質及效率之標準規範。

當中包括，每年都積極資助寫字樓、工場各部門主管及轄下分店負責人，接受「五常法」培訓，將「五常法」管理措施推廣至寫字樓、工場及全線分店。上下員工對「五常法」加深了解及認同，令員工建立自律精神，使「五常法」文化紮根。

市場普遍把它的崛起，歸因於90年代香港餐飲環境轉變：傳統粥檔多依附街市及大排檔，衛生與觀感參差；而當年政府逐步收緊大排檔等街頭飲食形態，反而騰出乾淨、舒服、標準化的新定位空間。於是，海皇以較整齊的門面、制度化管理及出品標準化，將粥由街坊早餐推向「全天候消費」的連鎖產品，食正餐飲「去地攤化」與商場化的優勢。

海皇粥店的轉折點，在2020年初新冠疫情爆發後，曾有報道指，向員工提出「八折出糧」安排，反映經營壓力早已滲入成本層面。

直到2024年，租務糾紛更開始上法庭，例如灣仔莊士敦道分店被指拖欠租金及管理費，業主其後入稟追討約81.3萬元並要求交吉；同年10月，該店推出「$10放題」限時優惠，45分鐘內任食瑤柱白粥、油器及豆漿，一度吸引人龍，亦被視為換現金救亡嘗試。

然而，促銷終究敵不過結構性成本。兩名創辦人在2025年5月的結業聲明中交代，自疫情以來已動用逾3000萬元私人資金「填氹」，仍無力扭轉虧損；並指部分分店租金在疫後不減反增，以灣仔分店為例月租由21萬元升至27萬元，增幅28.6%。

最終，母公司海皇國際在2025年5月7日公布終止全部業務，並於同日關閉店舖及辦公室，翌日凌晨起全線拉閘，公司亦表示會以債權人自願清盤方式處理。

欠薪案與破產令

海皇粥店結業之後，爭議並未止息。當時有報道指，海皇國際有限公司及兩名創辦人涉拖欠10名員工薪金，合共逾56.4萬元，被勞工處票控合共99項傳票；其中公司就33項傳票認罪，被判罰款共6.6萬元，並被要求在半年內繳付。

至於蕭楚基的破產案，由財務公司提出呈請，案件在2026年1月19日於高院處理，蕭最終不反對下被頒令破產。

海皇執笠結局，較像一個餐飲模型在新周期中失衝：

• 租金再上行：疫後舖租回升，核心地段加租速度往往快過市民消費力，餐飲要把成本轉嫁到餐牌並不容易。以海皇自述「灣仔店月租由21萬升至27萬」為例，單店固定成本上升，對本已薄利的粥品尤其致命
• 北上消費被分流：粥品屬「剛需餐」，一旦客流被北上、外賣平台競爭及商場餐飲多元化分走，靠規模攤薄成本的連鎖優勢會反過來變成包袱
• 話題式促銷：$10放題確實帶來短暫排隊效應，但若原材料、人手與租金結構不變，促銷更像把未來客流提早兌現，甚至加速現金流緊張
• 連鎖餐飲成本上升：制服、流程、培訓、中央支援等管理成本，在景氣向下時不會按比例調整；當分店由30多間收縮至只餘7間仍要背負同類管理開支，邊際效益急跌

總結而言，海皇粥店由90年代平民餐飲升級中冒起，到疫後在租金、人力與需求結構改變下出現斷裂，並非單一決策失誤可概括。對香港餐飲業而言，這宗個案更像提醒：當「固定成本高、單一消費低、需求可被替代」三項同時出現，即使再老牌的連鎖店，亦可能在一兩個季度內敗走，走向清盤與訴訟連鎖反應。

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