從櫃枱創業到科網巨頭 劉強東專注才會贏

從櫃枱創業到科網巨頭 劉強東專注才會贏

從2004年開始,內地科網巨頭京東發圍之路備受質疑,尤其是「燒錢」模式:大規模融資、巨資自建物流、多元擴張、大打「價格戰」。這一切都由創始人劉強東強勢主導,帶領公司厚積薄發高速增長,而其本人亦是從中關村小櫃枱起步,一步步成為內地科網巨頭掌門人。

撰文:Smart ED編輯部| 圖片:中新社

劉強東1974年出生於江蘇宿遷,1992年入讀北京的中國人民大學社會學專業,讀書時就賺取了第一桶金,隨後又承包了學校附近一家餐館,但最終虧損24萬元人民幣,畢業時他債台高築。

堅持做好兩件事

在一家日資企業工作兩年後還清債務,他揣著12,000元人民幣來到北京中關村,租了一個櫃枱開展新事業。然而以當時的社會風氣,創業對於一個名校生來說是不務正業,沒有人支持他,包括他的父母和女友,但他還是堅持創業。

那時候的劉強東堅持做好兩件事:

  • 一是明碼標價,薄利多銷;
  • 二是做好服務。

就這樣到2003年,29歲的劉強東已擁有13個店舖,那時他對自己的期望是:在2010年擁有300至400間連鎖店。但2003年「沙士」來襲,令他短短21天虧逾800萬元人民幣,他沒有坐以待斃,而是轉去網絡銷貨,當天就成交了六筆生意。 年底他關閉了為其提供95%利潤的實體店,專心做線上商城,這才有了後來的京東。 和京東一樣,很多中關村代理商一邊開著門店;一邊開著網站,但這些網站隨後湮沒在歷史的塵埃裏。

劉強東能夠做成京東,很重要的因素是專注。兩手都抓的公司,線下業務佔很大比重,沒有足夠動力去學習陌生領域的知識。 當時內地最著名的兩家B2C公司,噹噹和卓越亞馬遜的主業還是圖書零售,在互聯網的3C和家電領域,市場還是一片藍海。 早年,劉強東經常做賠本買賣,當時進貨價2,000元人民幣的冰箱,1,980元人民幣賣出去。

用他自己的話說,「別人賣內存賺10元人民幣,我只賺1元人民幣,甚至要賠錢。早期想跟品牌廠商直接合作,他們都不願意。我們也不著急,繼續努力到我們佔市場10%以上分額時,我不找他,他也得找我。」

 劉強東創業經歷

 

低成本高效率見效

幾年以後,這種「低成本、高效率」的方式見效了,京東轉變成一家優質的物流及服務公司,用極低價錢,快速將商品直接從供應商送到最終用戶手中。 為了佔領市場,劉強東放棄了利潤,這也反映了他的遠見。 2006年京東的資金鏈緊張。

當年,劉強東遇到了今日資本的徐新,徐新抽查京東的存貨和現金,發現每一筆賬都對得上。於是投資1,000萬美元。 同年,劉強東作出兩大決定性戰略決策:一是向全品類擴張,從只做3C產品轉為一站式購物平台。 二是決定自建倉配一體的物流體系,這是京東真正蛻變的開始。 剛開始,京東可以說是一無所有,沒有錢、沒有技術、沒有貨源,只是發現網購有很多問題。

「我想如果京東能夠把這些問題解決了,就一定可以取得成功,這就是我們的思維。」劉強東說。

故京東在2004年剛起步時,第一個堅持就是所有的商品都是正品行貨。 實行低價策略,不是以翻新、水貨、走私、逃稅為基礎,而是通過規模的優化降低營運成本,將節省的成本回饋給消費者。 京東的服務也不斷地創新。2005年在內地推出了「當日達」,極大加快了物流速度。

從櫃枱創業到科網巨頭 劉強東專注才會贏

京東所帶來的這些改變,解決了網購長期存在的大量問題,這是其得以生存和快速發展的基礎。 事實上,低價策略和好的用戶體驗這兩點,才是劉強東在中關村活下來的不二法門。 劉強東每年都會選一天親自給用戶送貨,論壇發帖是他最直接瞭解用戶滿意度的方式。 劉強東認為,創業者都應自問自己的項目解決了甚麼問題。 「如果你任何問題都不能解決的話,那麼我可以說,你的項目注定會失敗。」他表示。

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劉強東的創業經歷也成為衡量自己、衡量員工的一個基準來源。 當初他在大學時期開餐廳,採購員和收銀員聯合起來作假,導致餐館倒閉。 這段經歷引發他反思,主要在於沒有建立好的監督系統和管理機制。這影響了他對管理層的態度,乃至京東的用人機制。

在京東的用人機制中,有一項堅持了五年的特別措施,就是每年面對高校畢業生的「管理培訓生」招聘。 他提出的要求是,選擇那些「真正能夠一輩子吃苦的人」。 京東對管培生候選人要做家庭背景調查,更青睞父母是普通工人或農民的。 「那種家境很好、三、五年不工作都高枕無憂的,我們不敢要。」劉強東直言。

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