【國際視野】LVMH坐擁LV、Dior等逾50個品牌 阿諾特用32年創奢侈品王國

LVMH坐擁逾50個品牌 

世界最大奢侈品集團LVMH，素來「胃口絕佳」，自1987年成立至今，就是一部鯨吞收割的併購史，如今集團旗下已坐擁逾50個品牌。

有人曾這樣評價阿諾特的收購風格：「他有的是錢，他的夢想就是把法國第一、意大利第一都弄到自己懷裏，不管多少錢。是一個美女，他就一定要娶回家。」

1949年阿諾特出生於法國最北端的諾爾省，其家族原本經營建築生意，在法國業界小有名氣。

在上世紀80年代經濟不景氣，1984年，當時36歲的阿諾特將自己的家族企業抵押，將資金收購瀕臨破產的法國紡織品集團布薩克（Boussac）。

巧用俄羅斯套娃原理

布薩克集團擁有法國最著名時尚消費品牌之一的克利斯汀•迪奧（Christian Dior），但當時品牌正面臨沒落，阿諾特憑藉卓越的經營智慧，在兩年內讓迪奧起死回生，使這個老牌子不僅保住自身的傳統，還增添了國際化色彩。

阿諾特藉此機會，在1987年開始低價大量收購LVMH的股票，最終入主成為新東家。

阿諾特對收購品牌非常在行，極少失手。自1988年掌權至今，阿諾特預料奢侈品牌的熱潮會席捲全球，以LVMH這間控股公司收購了為數眾多的知名品牌。

構築了一個高級品牌的王國，旗下名牌包括Marc Jacobs、LOUIS VUITTON、Dior、GIVENCHY等。

到1998年，阿諾特的LVMH旗下已擁有40個品牌。這些品牌雖然不是阿諾特創造的，但他比任何人都知道它們的潛在價值，並擅長將其價值最大化。

人們將阿諾特的併購法則歸納為：將購買時機集中於經濟蕭條時期；收購後適時適度重新整合，使旗下子品牌始終保持高收益率。

能在如此短時間內控制如此多品牌，是因為阿諾特嫺熟運用「俄羅斯套娃」的原理，即要控制一家公司，只需要控制其51%的股權，正如他通過了多重控股關係，獲得LVMH的話事權。

始終保持憂患意識

2017年，LVMH集團業績再創歷史新高，銷售額首破400億歐元，但即使如此，阿諾特依然習慣保持警惕，並警告：

「潮流可能轉瞬即逝，低利率和高股價則會導致市場泡沫。未來五年內將不可避免地會發生另一場重要的經濟危機。」
他的憂患意識，也和此前經歷的風浪有關。

數年前，隨著內地經濟成長放緩，中央掃貪反腐，奢侈品在東亞市場的高成長、高利潤時代幾乎宣告終結。

大環境不景氣，讓LVMH不得不跨出舒適圈，尋求新的增長點。

集團的應對之策，是在2014年收購在亞洲擁有逾百家分店、主營港滬點心和麵食的中式餐廳翡翠餐飲集團（Crystal Jade），宣告進軍餐飲界，並計劃將餐飲事業拓展到歐洲及中東。

這樁跨界收購案，讓「買不起LV包，可以買LV包子」成為頭條，此舉聰明之處，在於藉打造多元產品線引入「活水」，成功勾起公眾好奇心，無形間也拉近了和LVMH的距離。

嚴格控制產量與質量

以Louis Vuitton受消費者青睞的程度，似乎只要增加產量，就能實現銷售額翻倍。

但阿諾特並不認為這是正確的策略，他更希望能給消費者提供更好的消費體驗。

他曾說，Louis Vuitton的經營規模並不是最重要的，在未來十年內保持全球最受歡迎品牌的地位才是他最想看到的。

阿諾特說：「我們的戰略是有選擇的，Louis Vuitton的成長速度本可以快得多，但這會影響到品牌品質，還會涉及開放分銷渠道，長遠將會對品牌的地位、形象，以及消費者的需求產生嚴重影響。」

LVMH對Louis Vuitton產品的控制非常嚴格，僅在自營門店網絡中銷售，永不降價，沒有奧特萊斯店（Outlets），而且Louis Vuitton還避免追加生產已售完的款式。

LV品牌成功的秘訣，在於不斷將產品歷史與現代生活結合，提供源遠流長的時間記憶。

其各類營銷活動，都要強調品牌承諾的價值，如舉辦帆船賽，出版品牌專屬的世界城市旅行指南，闡述旅行的意義，和其行李箱產品的豐厚歷史感聯繫起來，卻又與現代人生活密不可分。

阿諾特曾提到駕馭品牌的秘訣，他說：「奢侈品品牌的樹立比其他生意困難得多，它需要創造一種根本不存在的消費需求，須遵循一個公式：通過挖掘品牌歷史並用適當的設計師來詮釋它，從而定義出品牌身分；嚴格控制品牌質量和銷售；巧妙造勢、吸引眼球」。