貝佐斯：每個決策都是分秒必爭 有九成資訊先做決定經已慢人幾拍 ｜亞馬遜 ｜Jeff Bezos
撰文：SmartED編輯部 ｜圖片：unsplash
貝佐斯說，在下決定之前，首先要問自己兩個簡單的問題。第一，這個決定的後果是什麼？第二，這個決定是否不可逆轉？
貝佐斯就表示，大多數決定都是後果小而且可以逆轉的。所以可以根據數據和團隊快速作出這些決策。即使你做出錯誤的決定，成本亦很低。
但是當一間大公司，團隊要不斷取得共識地作出一些小而可逆轉的決定，是會比較花時間和不靈活。Bezos就表示快速的決定，是有助競爭，始終很多決定都是分秒必爭。 他指出決策緩慢的成本遠高於作出正確決定的成本。
貝佐斯在2016年的一次過去的股東信件上談到了他的決策框架。他說，「大多數決定應該在你得到大約70％的資訊中進行。如果你等待90％，在大多數情況下，你已經是慢了。」他表示，一旦你確定做出某個決定的風險很低，那麼就要自己做出這個決定。
另外一方面，不可逆轉的決定需要更留神和注意。Bezos表示這些後果大、成本高的決策應該由領導層，個人作出。
其實亞馬遜公司的高級管理人員經常分析不可逆轉而高後果的決策。貝佐斯解釋，在這些情況下，就要適當地使用非常緩慢但慎重的決策過程，與上述可逆轉的決定的處理上有所不同。
貝佐斯表示在2015年的股東信中，將這些類型的決策稱為「單向門」。意思是「如果你走過去，但不喜歡你在另一邊看到的東西，你就無法回到原來的位置。」
在這些大而不可逆轉的決定，膽量和直覺是發揮到重要作用。 貝佐斯表示很多人認為亞馬遜非常注重數據。如果能用數據做出決定，就用數據做出決定。但他指出其實有很多最重要的決定根本無法用數據作出。
他說，決定亞馬遜Prime最終是基於直覺。在某些情況下，數據不會為您提供明確的答案，特別是當你嘗試以前從未做過的事情時。
貝佐斯表示，沒有一個精通財務的人支持啟動亞馬遜Prime的決定。因為數據都是顯示這將是一場災難。但是這些決定，它們是無法通過分析出來，是依靠直覺。雖然有時候要通過直覺作出重大決策，但這種直覺也需要符合你自己的原則。例如，亞馬遜的原則就是比如將客戶放在第一位。
貝佐斯就說：「你盡可能收集不同的數據。然後用你的心做出決定。」
所以數據重要，但跟隨自己的意願，忠於宗旨亦是同樣重要。
資料來源：CNBC MAKE IT
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【管理技巧】很多主管覺得員工最重要的是能力，所以經驗老到、做事快夾妥的，都是主管心目中的理想員工。
撰文：周榮佳Wave｜ 圖片：unsplash
不同員工要採用不同的管理方法
除了能力外，員工的工作意願亦不能忽視。所謂工作意願就是對工作的態度、熱誠及投入度，簡單來說就是想做這工作嗎？
一個工作意願低的人，縱然他有能力，但因為抱著Hea著幹的心態，所以也不會做得好。
但這亦不代表意願低的員工不能用，若然個個不合心意的員工也炒，相信公司會很難請到人。
其實作為主管，必需懂人事，懂得用人。
正如大家開不同的門鎖要用不同鎖匙，不同螺絲就要用相應的螺絲批，用十字螺絲批去扭一字螺絲，最後只會徒勞無工。
面對不同員工，亦要採用不同的管理方法。
綜合員工的工作能力和意願後，大致上可以分為以下四類人：
叻人 – 高能力、高意願
顧名思義，是辦事能力高、而且又主動、積極的員工，大部分老闆或上司都想請到的這樣的人。
但若然上司對「叻人」限制多多，像教新人般對待他們，他們反而會覺得不被信任，令工作熱情下降。
所以面對「叻人」，最好是採取放羊式管理，即是授權 Delegate。
只要清楚講出你的工作目的、方向、項目完成日期、對他們的期望、以及你可以給他們多少資源，然後放手讓他們去做，他們便會根據你的指引，好好完成工作。
有關放羊式管理在之前的專欄中已介紹過，有興趣可以重溫：
團隊極速發展 放羊式管理的三個要訣
老人 – 高能力、低意願
用廣東話便是「老油條」、「老屎忽」，這類人經驗豐富，辦事能力絕無問題，但可能因為在公司工作已久，失去了初入行的熱情。
又或是有家庭負擔，未能全情投入工作，甚至有些天生懶憜，姑勿論任何原因，總之工作動力不高，你踢一踢他始會行一步。
這類人成績一般會合格，但要突出便很困難，因為他們做到合格的成績後，便會收工。
要提升「老人型」員工的工作動力，方法就是推銷 Sell，
例如Sell獎賞，或是Sell公司支援、Sell感情，目的就是要打動他們，令他們願意付出多一點，做得更好。
新人 – 低能力、高意願
新人由於初來報到，在新環境新事物之下，工作熱情都會特別高。
可是他們卻缺乏經驗，未必有能力獨立處理工作，所以管理新人的方法是要有耐性地教導他們 Teach，包括各種各樣的工作知識、技巧及處事態度，提升他們的能力。
教完後要請他們重覆你說的話，以確保他們明白你所教的事。
目的是令他們盡快上手，獨立工作，由新人變為叻人，如此團隊便可再添一員猛將。
廢人 – 低能力、低意願
這類人的特徵是，只要不在上司視線範圍之內，他們便不會工作。
若然上司在，他們勉為其難地「做樣」工作，但工作永遠不會做得好，因為能力不勝任。
正常情況下，公司不應聘請這類人，若然不幸請了也應儘快辭退 Terminate，及早另聘他人。
不過，有時公司真的很缺人，又未能即時請到合適的人代替，所以主管有時都會留用這一類人。
但管理這類人的方法是陪同 Participate，陪他們一起工作，陪他們一起做。
目的除監督他們外，有差錯也可即時糾正。此舉確雖是很花時間，但在公司無條件炒人下，大家亦只能「頂硬上」。
行之有效並非一成不變
要注意的是，每間公司或每個團隊都有週期，在組成之初，公司或團隊是新，員工又新，主管很自然用上管理「新人」的方式，即什麼事也要教，指導下屬。
此時主管很容易養成「教」的習慣，當偶有叻人來公司，由於主管也每事教，他們有可能會覺得不爽而離開。
當請錯了一個「廢人」，花了時間教他們卻成效不果，結果浪費自己時間。
主管提防被員工同化
另一方面，當公司或團隊營運了一段長時間後，例如超過20年，很多員工也轉變為「老人」，於是這老人團隊的主管被環境同化，習慣用Sell的方式和他們相處。
若有「新人」加入，但主管仍是用Sell的方法，結果這些「新人」由於沒有得到足夠的養份，所以能力和成績也不會好，最終夭折收場。
由此可見，員工和管理方法錯配亦只會吃力不討好。
四招齊發管理
金管局前總裁任志剛有個綽號叫「任一招」，意思是指他處理香港的貨幣政策只有一招。
但在公司管理上，絕不可以一招走天涯，必需要四招齊發。
主管首先需分析員工特質，將他們歸納為上述四類人，然後對症下藥。
在不同員工前適時變身為授權型、教導型、推銷型、甚至是殺手型的上司，分別用Delegate、Teach、Sell、Participate或 Terminate去管理他們。
如此下屬才能可得以發揮，管理上會事半功倍。
編按：周榮佳（Wave）從事保險業逾廿年，擁有CFP認可財務策劃師等14個專業資格。現職某大保險公司區域總監，團隊人數近300人，除獲GAMA頒發最高管理成就獎和LUA頒發傑出人壽保險經理獎外，在2016年其團隊更破紀錄達成100% MDRT會員資格，在業界享負盛名。無論在理財、管理、銷售均擁有豐富經驗。
