哈囉喂非盛智文引入海洋公園？在任期間每年錄盈餘 轉手後始現虧蝕源於人工、廣告費失控上升？
香港萬聖節活動源自蘭桂坊
事實上，香港的萬聖節活動源自蘭桂坊，在加拿大成長的盛智文自言：「我與萬聖節一起長大！」但他發覺香港並不流行這個節日。故此，當他構思活動時，便想到引入萬聖節慶祝活動。
「覺得驚才好玩！」
海洋公園「十月全城哈囉喂」始於2001年，首兩年已吸引不少人參與，至盛智文於2003年7月正式出任海洋公園主席時，更加大搞特搞。 翻查資料，自2004年的萬聖節開始，直至2014年，本刊記者差不多每年均報道「十月全城哈囉喂」的新策略，平均每年以新增一間鬼屋的速度擴大規模。
活動期也愈來愈長，最早曾經提前至8月中下旬開幕，並由最初只開放週五至週日的晚上，延伸至平日，發展成世界級的萬聖節活動，因而改名為「哈囉喂全日祭」及「哈囉喂全園祭」。 2005年，香港迪士尼樂園開幕。受到品牌本身的限制，彈性不及海洋公園大，但受本地萬聖節氣氛影響，於2006年開始推出「迪士尼怪誕節」，翌年改名為「迪士尼黑色世界」。
海洋公園「十月全城哈囉喂」每年均會舉行大型記招，盛智文在位期間多次出席，每次均以「出位」造型現身，先後扮過清朝疆屍、孟婆及閻羅王等，甚至將自己的樣子印在「陰司紙」上，吸引傳媒大肆報道，變相獲得免費宣傳。
「我上任最初數年，『十月全城哈囉喂』主要玩西洋鬼，有次我在檢討會議上提出，香港人根本不怕西洋鬼，這樣不好玩，所以後來加入更多中國鬼、香港鬼，令香港人覺得害怕。」
獲董建華6次邀請 盛智文上任四出覓良才
「我喜歡讓不同的專家圍著我！」
當年盛智文獲時任特首董建華前後六次電話邀約，才姑且答應到海洋公園一趟，但一看卻是不得了，滿眼的綠色資源讓他覺得是「免費的奇蹟」。
「我只記得小時候去過一次迪士尼樂園，之後從未踏足過任何一個主題樂園，到訪海洋公園之前我甚至未見過海豚。」
盛智文自言自己是一個生意人，對其他範疇一竅不通。 「我喜歡讓不同的專家圍著我，他們各有所長，例如我不喜歡坐著玩數字遊戲，何不讓專才代勞？我懂得告訴他們我想要甚麼。」
盛智文於2003年上任，四出尋覓良才，建立班底，當時已擁有逾20年營運主題樂園經驗的苗樂文到來應徵行政總裁之職，「我很喜歡他，即時聘請他，我甚至沒有根據政府程序，可算是『先斬後奏』。」
苗樂文於2016年離職前，帶領公園力抗香港迪士尼樂園的競爭，公園於2012年獲頒全球最佳主題公園（The Applause Award）大獎。
海洋公園虧損 源於員工、廣告費用失控上升？
但是，早在2015年孔令成接手海洋公園後，首年已出現負增長，2016年收入更下跌18%
雖然近年的收入略有回升，惟增長也遠不及盛智文時代（見圖一）。 2003年至2014年，11年來的每年平均收入約10.5億元，雖然孔令成接手後收入大幅下降，但總算能維持在16億元以上，而且高於盛智文時代的平均每年收入。
不過，盛智文時代每年都錄得盈餘，虧損由孔令成接手後才開始出現。 唯一可以解釋的原因，是海洋公園成本控制不當。根據年報，不難發現近年員工費用及廣告費用持續攀升，而且收入及入場人次的升幅遠不及兩項開支的增長。
圖二為廣告費用入場人次比率，可以看成是每吸引一位遊客，所需要用到的廣告費用。 不難發現2003年至2014年中，只有2011年的比率較高。當年，公園需要動用14.5元，才能吸引到一位遊客入場，但翌年的廣告效用立即提升，每位遊客的廣告成本降至10.5元，2013年和2014年比率更低，可以看到管理層節省經營開支的苦心及成效。
惟孔令成的粗放式管理，令廣告費用不斷攀升，效用愈來愈低。
去到2019年，海洋公園需要用18.6元才能吸引到一位遊客入場，比起盛智文辭任的2014年，成本大幅增加80%。 除了廣告費外，員工費用在2014年後亦出現無重力上升。
2003年因「沙士」關係，該年的入場人次大減至290萬人，員工費用的佔比達47%也是情有可原（見圖三）。 其後盛智文的強政勵治在員工費用佔比也得以反映，在2014年離任當年更加是員工費用控制得最好的時期，只佔收入的33%，威力更蔓延至下一年，為孔令成的開局打下良好基礎。
可惜，失控式的人工增長一下子便打斷累積多年的佳績，即使在公園收入未有改善的情況下，薪金開支仍然持續上漲，其比例去年已升至44%，貼近「沙士」時的慘況。 冰封三尺非一日之寒，海洋公園的衰敗似乎是管理層的疏忽造成積弱，疫情只是導火線而已。
