火鍋之王海底撈張勇 8,000元起家 到650億元身家 | 名人視野 | 富豪智慧 | 創業淘金

火鍋之王海底撈張勇 8,000元起家 到650億元身家 | 名人視野 | 富豪智慧 | 創業淘金

創業淘金・火鍋之王】24年前以8,000元人民幣起家,從一間街邊小店發展到如今在香港上市,市值突破千億港元的海底撈(6862),掌舵人張勇居功至偉。

撰文:SmartED編輯部 |圖片:中新社、新傳媒資料庫、unsplash

用8,000元人民幣創業

9月26日,海底撈董事長張勇在港交所(00388)敲響了上市的銅鑼,招股價每股17.8元,開市後最高見19.64元,公司市值瞬間突破千億,張勇夫婦身價亦一度暴增至650億元。

這個農村出身的草根創業者,走到這一步用了24年。

1994年,23歲的張勇在做過電焊工、開過麻辣燙後,找朋友湊了8,000元人民幣,在四川開了一家火鍋店,就是海底撈。

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這個農村出身的草根創業者,走到這一步用了24年。圖片:中新社

作為一名餐飲業新人,張勇剛開始連炒料都不會,火鍋味道很一般。在火鍋遍地的四川,底料不好很難生存。

經營過麻辣燙的張勇,一眼看透餐飲業的本質:服務可以贏得顧客。

味道一般,那就態度好點;客人有甚麽需要,都二話不說一一滿足;有甚麽不滿投訴,就好好賠笑道歉。

因為服務好、上菜快,這家街邊火鍋店得到客人的認可,底料做得不好,甚至有客人願意指導。

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作為一名餐飲業新人,張勇剛開始連炒料都不會,火鍋味道很一般。在火鍋遍地的四川,底料不好很難生存。圖片:新傳媒資料庫

極致服務突圍而出

幾年後,海底撈在當地家喻戶曉,八年後開進了北京,之後又用了八年時間,從北京開到海外,直至到香港上市。

海底撈一貫以「服務」著稱:一個人吃飯,服務員怕你孤單,送上一只巨型公仔熊;

一群女生吃火鍋,說希望能換個帥哥做服務生,滿面笑容的小哥馬上出現;

有顧客喜歡海底撈的水果,開玩笑說希望能帶走一些,出門的時候服務員貼心地遞上一袋水果。

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海底撈一貫以「服務」著稱:一個人吃飯,服務員怕你孤單,送上一只巨型公仔熊;圖片:unsplash

一位網民發微博稱:「海底撈居然搬了張嬰兒床給兒子睡覺,大家注意了,是床!」

另一位網民說:「海底撈的服務員就差幫你付錢了」。

火鍋相對於其他餐飲,品質差別不大,因此服務就特別容易成為競爭中的差異性手段。

在地點、價錢和環境相差無幾的情況下,海底撈幾乎能滿足顧客一切需求,最擅長給顧客驚喜,感動顧客,通過超預期的服務得到認可、贏得口碑,成為「極致服務」的代表。

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火鍋相對於其他餐飲,品質差別不大,因此服務就特別容易成為競爭中的差異性手段。圖片:新傳媒資料庫

做生意 最重要是找到平衡點

而這份「極致服務」也贏得了大量回頭客,培養了顧客對海底撈極高的消費忠誠度。

相信有不少人都有疑問:海底撈的普通員工在服務顧客時有不小的自由度,這個自由度大了,公司可能就會面臨虧錢,怎麼辦?

張勇卻認為,這個問題完全可以在員工、股東、顧客之間找到一個平衡點。

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張勇卻認為,這個問題完全可以在員工、股東、顧客之間找到一個平衡點。圖片:unsplash

「我們不能總是站在自己的角度上考慮問題,一定要站在別人的角度考慮。比如一個顧客到了海底撈要等座,座位也沒有,一點小吃也沒有,人家一定就不等了,而不等的結果就是我們沒有收入。」

又例如給客戶退菜,其實對店家來說,食材成本很低,決不能因為這麽低成本跟客人發生沖突。

「一些人都只算自己的賬,不算員工、同事、顧客的賬,所以合作者只會愈來愈少。」

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我們不能總是站在自己的角度上考慮問題,一定要站在別人的角度考慮。圖片:新傳媒資料庫

「海底撈」成中國八年來影響最大案例

做生意一定要賺錢,也不能太短視,不能只看眼前利益。

張勇舉例說,顧客吃火鍋,都抱怨投訴口味太鹹,這時應該給顧客免單,因為顧客消費的產品,是不合格的產品,這個損失一定要由商家承擔。

2009,北京大學光華管理學院訪問教授黃鐵鷹主筆的「海底撈的管理智慧」,成為《哈佛商業評論》中文版進入中國八年來影響最大的案例。

一夜之間,幾乎內地所有商學院都開始拿海底撈當案例分析。

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做生意一定要賺錢,也不能太短視,不能只看眼前利益。圖片:unsplash

師徒制提升忠誠度

據張勇自己總結,人力資源體系對餐飲企業至關重要,會形成一種自下而上的文化,可能成為海底撈的一個核心競爭力。

在餐飲行業,除了服務,海底撈的薪酬和福利制度都是首屈一指,晉升路徑清晰,通過「師徒制」綁定店長權益,帶徒弟開店,開店愈多效益愈好,收入愈高。

同時,海底撈還給店長和員工充分授權,店長有管理權、收益權、人事權,以及很大的財務權。

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據張勇自己總結,人力資源體系對餐飲企業至關重要,會形成一種自下而上的文化,可能成為海底撈的一個核心競爭力。圖片:新傳媒資料庫

海底撈這種「師徒制」的管理方式,大大提高了員工的忠誠度,被外界總結為「家文化」,但張勇卻說這是誤解,其實公司奉行的是「狼性文化」:「其實我一點都不善良,賬算很清楚。」

為了提高各門市店的競爭力,海底撈推出末位淘汰制:每個月為門市店評等級,連續幾個月落後的店可能面臨淘汰,店長也會受罰。

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海底撈這種「師徒制」的管理方式,大大提高了員工的忠誠度。圖片:unsplash

張勇「殘酷」的一面,在海底撈的發展過程中得到了充分的體現,他對自己的合夥人同樣不講情面。

2007年,張勇讓自己20多年的老朋友、一起創立海底撈的施永宏出局。

據招股書顯示,海底撈全球分店達320間,年服務顧客超過1億人次。

最近3年海底撈收入分別是57.57億元人民幣、78.08億元人民幣和106.37億元人民幣;收入複合年增長率為35.9%;去年海底撈年度利潤達到11.94億元人民幣,相對2015年的4.11億元人民幣,複合年增長率為70.5%。

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